หนังสือ Rework, คัมภีร์ของบริษัทสมัยใหม่ (ตอนจบ)

บันทึกโดย เม่น? ตำแหน่ง โค้ชและบริหาร บริษัท สามย่าน จำกัด

สัปดาห์นี้ ตอนสุดท้ายแล้ว ต่อจาก หนังสือ Rework, คัมภีร์ของบริษัทสมัยใหม่ (5) นะครับ

เผชิญหน้ากับปัญหา

Own your bad news
บอกข่าวร้ายเอง ไม่ต้องรอคนอื่นด่า

ถ้ามีความผิดพลาดเกิดขึ้นและต้องมีคนประกาศมัน เราควรต้องเป็นคนบอกเอง ไม่ใช่รอให้คนอื่นลือ หรือเอาไปบอกต่อผิดๆ อย่าซุกปัญหาไว้ใต้พรม เพราะถ้ามีคนไปโพสต์ในอินเทอร์เน็ตแล้ว ข่าวจะยิ่งกระจายจนควบคุมไม่ได้

ต่อให้ลูกค้ายังไม่รู้ บอกเองไปก่อน ตรงไปตรงมา จะยิ่งได้รับความนับถือ

How to say you?re sorry
วิธีขอโทษอย่างจริงใจ

มีวิธีขอโทษแบบแย่ๆ อยู่เยอะ เช่นการขอโทษทั้งๆ ที่ไม่ยอมรับว่าผิด เช่น ?ขออภัยหากคุณไม่ได้รับความสะดวก? ทั้งๆ ที่มันเป็นเรื่องคอขาดบาดตาย และทำให้ธุรกิจของลูกค้าคุณมีปัญหา

การขอโทษไม่ต้องมี ?หาก? ไม่ต้องเนียนสุภาพแต่ลอยตัวว่าฉันไม่ได้ผิดอะไร ยอมรับตรงไปตรงมาว่าผิดเรื่องอะไร และจะแก้ปัญหายังไงไม่ให้มันเกิดขึ้นอีก

Put everyone on the front lines
ทุกคนต้องอยู่แนวหน้า

ภัตตาคารที่ดี จะมีกำหนดให้พ่อครัวออกมารับออร์เดอร์ และเข้าใจความกดดันหน้างาน เมื่อเข้าใจแล้ว ก็จะลดปัญหาระหว่างงานในครัว กับงานเสิร์ฟ

หลายธุรกิจก็เป็นเช่นนี้ คือมีทั้งฝ่ายที่เจอลูกค้า กับไม่เจอลูกค้า ฝั่งที่ไม่เจอลูกค้าเลย ย่อมไม่เข้าใจว่าจริงๆ แล้วความต้องการของลูกค้าคืออะไร เพราะการบอกต่อนั้น รายละเอียดบางอย่างจะสูญหายไป

ทุกคนในทีมต้องเคยอยู่แนวหน้า ทุกคนต้องเคยเจอลูกค้า รับฟังคำก่นด่าและชื่นชม มิฉะนั้นเราจะไม่เข้าใจตำแหน่งทางธุรกิจของเรา

อย่าอ้างว่าไม่มีเวลาเจอลูกค้า แม้แต่ผู้ก่อตั้ง ?Craigslist ยังมีเวลาตอบเมลลูกค้าถึงวันนี้, มาคุมดราม่าในบอร์ดประกาศซื้อขายด้วยตัวเอง ถ้าคนอย่าง Craig มีเวลาได้ คุณก็ต้องมีเวลาได้

(เพิ่มเติมโดย @iMenn : ผมเคยเป็นที่ปรึกษาให้โรงงานหลายแห่งในไทย เคยสังเกตเช่นกันว่า โรงงานที่ฝ่ายผลิตทำงานได้ดี ไม่มีดราม่า จะมีการเวียนคนในโรงงานไปเจอลูกค้าเสมอๆ เพราะการรับทั้งคำชมและก่นด่าจากลูกค้าโดยตรงนั้น ทำให้รู้สถานะที่แท้จริงของคุณภาพงาน)


วัฒนธรรมองค์กร

You don?t create a culture
เราไม่ได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรหรอก

วัฒนธรรรมองค์กรที่สร้างขึ้นฉับพลันนั้นเป็นของปลอม ไอ้พวกวิสัยทัศน์ พันธกิจ นโยบายล้านแปด

เพราะวัฒนธรรมองค์กร เราไม่ได้เป็นผู้สร้าง มันเกิดขึ้นเองจากพฤติกรรมที่ทำซ้ำแล้วซ้ำอีก มาเป็นเวลานาน

ถ้าเรากระตุ้นให้คนแบ่งปันความรู้ การแบ่งปันอย่างสม่ำเสมอ ก็จะก่อตัวเป็นวัฒนธรรมองค์กร
ถ้าเราสร้างความเชื่อมั่นได้ต่อเนื่องยาวนาน ความเชื่อมั่นนั้นก็จะก่อตัวเป็นวัฒนธรรมองค์กร
ถ้าปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างถูกต้องสม่ำเสมอ การปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างถูกต้องก็จะก่อตัวเป็นวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่การมีโต๊ะปิงปอง/โต๊ะฟุตบอล, ไม่ใช่นโยบาย/คำขวัญ, ไม่ใช่งานเลี้ยงปีใหม่/งานเลี้ยงประจำปี

วัฒนธรรมองค์กรก็เหมือนเหล้าสก็อต ต้องใช้เวลาบ่ม

Decisions are temporary
การตัดสินใจทั้งหลาย เป็นแค่เรื่องชั่วคราว

?แล้วถ้าเกิด…??, ?เราต้องเตรียมแผนรับมือสำหรับ…??
อย่าเพิ่งสร้างปัญหาถ้ามันยังไม่เป็นปัญหา การตัดสินใจทั้งหลายเป็นแค่เรื่องชั่วคราว ไม่ได้อยู่ตลอดไป ทั้งไอเดีย, นโยบาย หรือการลองทำสิ่งต่างๆ

ถ้าสภาพการณ์เปลี่ยน เราก็เปลี่ยนการตัดสินใจ แค่นั้นเอง

ในตอนเริ่มต้น ยังไม่ต้องกังวลหรอกว่า ไอเดียของเรา ต้องตอบโจทย์ตั้งแต่คน 5 คน จนถึงร้อยล้านคน ในวันข้างหน้า ทำแค่ปัจจุบันให้ดีมันก็ยากอยู่แล้ว ยังไม่ต้องกังวลอนาคตหรอก

ยิ่งเราเป็นบริษัทขนาดเล็ก เราก็ยิ่งปรับตัวเร็ว รีบสร้างผลงาน แล้วปรับแก้บ่อยๆ ดีที่สุด

They?re not thirteen
พนักงานไม่ใช่เด็กแล้วนะ

ถ้าเราปฏิบัติต่อพนักงานเหมือนเค้าเป็นเด็ก เราก็จะได้ผลงานเด็กๆ – ซึ่งนี่แหละ คือสิ่งที่ผู้บริหารบริษัทจำนวนมากกำลังทำอยู่ โดยการบังคับให้พนักงาน ต้องขออนุญาตก่อนที่จะทำอะไรก็ตาม ไม่ว่าจะเล็กน้อยแค่ไหน (น่าประหลาดใจที่เค้ายังไม่กำหนดว่า ต้องขออนุญาตไปขี้ด้วย)

การรออนุมัติไปซะทุกเรื่อง คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสิ้นคิด พนักงานไม่ต้องคิด เพราะรอเจ้านายสั่ง (เพิ่มเติมโดย @iMenn – แต่ของไทยนั้นยิ่งเหนือกว่า เพราะเจ้านายก็รอเจ้านายของเจ้านายของเจ้านาย… สั่งอีกที วันๆ ไม่ต้องทำอะไรกันละ :P)

และนั่นคือการบอกว่า ?ผมไม่เชื่อมั่นคุณ?
เราจะได้อะไรหรือ ถ้าจะต้องหาทางบล็อกไม่ให้พนักงานใช้ Social Network หรือดู Youtube? เราไม่ได้อะไรหรอก เวลาพวกนั้นไม่ได้แปลงเป็นงานได้ทันที การอู้เล็กๆ น้อยๆ ยังไงก็ต้องมีอยู่ เราไม่มีทางได้งาน 8 ชั่วโมงต่อวันจริงๆ หรอก

(เพิ่มเติมโดย @iMenn – เท่าที่ทดลองกับตัวเอง ผมคิดว่า เวลาอู้ที่เหมาะสมในระหว่างการเปลี่ยนงานคือ ประมาณ 15 นาที ถ้าวันนึงทำ 4 งาน มักจะมีเวลาอู้อยู่ราวๆ 1 ชั่วโมง)

การออกข้อบังคับต่างๆ นั้นเพิ่มค่าใช้จ่ายในการบังคับ เราต้องจ้างพนักงานไอทีมาคอยสอดส่อง แทนที่จะเอาเวลาไปทำงานที่สร้างกำไร, เราต้องเสียเวลาร่างนโยบายและบทลงโทษซึ่งไม่มีใครมาอ่าน

ยิ่งเห็นต้นทุนที่เสียไป เราจะยิ่งพบว่า การไม่เชื่อใจพนักงานนั้นเป็นค่าใช้จ่ายที่แพงเกินไป ไม่คุ้มหรอก

Send people home at 5
ให้พนักงานกลับบ้านตรงเวลา

พนักงานในฝันขององค์กรส่วนใหญ่คือคนที่ทำงานทั้งวันเช้ายันดึก ไม่ต้องมีชีวิตส่วนตัว กินนอนใต้โต๊ะทำงาน
แต่เมื่อองค์กรเราเต็มไปด้วยคนแบบนี้จริงๆ มันจะเกิดการทำงานที่ไม่ฉลาดขึ้นมา ใช้ชั่วโมงเยอะ แต่ไม่คุ้มค่า (ลองกลับไปอ่านบทแรก Workaholism: เสพติดการทำงานหนัก – @iMenn)

การให้พนักงานกลับบ้านตรงเวลา (ปกติของบริษัทเมืองนอก คือ 5 โมงเย็น) จะทำให้เค้าหาทางทำงานที่มีประสิทธิภาพและจบงานได้ ดีกว่าคนที่ทำไปเรื่อยๆ ทั้งวันทั้งคืน

ASAP is poison
ยิ่ง ?ด่วน? ยิ่ง ?อันตราย?

เลิกพูดว่า ?ด่วน? พร่ำเพรื่อกันเถอะ เราต่างก็รู้ดีอยู่แล้วว่าทุกงานมันควรจะเสร็จเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ (As Soon As Posible : ASAP) แต่เมื่อทุกอย่างด่วนหมด สุดท้ายมันจะไม่มีอะไรด่วน และไม่รู้จะจัดลำดับความสำคัญอย่างไรดี ก็ได้แต่เบียดงานที่ไม่ได้บอกว่า ?ด่วน? ออกไป ทั้งๆ ที่อาจจะสำคัญกว่าก็ได้

?งานด่วนโคตรๆ? หลายๆ งานนั้น ไม่ทำก็ไม่มีใครตาย ไม่ได้ทำให้ใครตกงาน ไม่ได้เสียเงินทองซักเท่าไหร่ แต่ดันไปสร้างความเครียดปลอมๆ ขึ้นมา ทำให้ทำงานแย่ หมดไฟไปเปล่าๆ

ดังนั้นจงวางแผน จะได้เหลือคำว่า ?ด่วน? ไว้ใช้กรณีด่วนจริงๆ ไม่ทำแล้วเสียหายชัดเจน วัดได้ นอกนั้นก็ชิลไปตามแผนซะ


บทสรุป

Inspiration is perishable
แรงบันดาลใจนั้นมีวันหมดอายุ

ไอเดียเป็นอมตะ แต่แรงบันดาลใจกลับมีวันหมดอายุ
ถ้ามีแรงบันดาลใจที่จะทำอะไร ให้รีบทำ อย่าทิ้งไว้ เพราะเมื่อเวลาผ่านไป เราจะไม่มีแรงบันดาลใจเหมือนปัจจุบันได้อีก

ถ้ามีแรงบันดาลใจวันศุกร์ ก็ทำมันเสาร์อาทิตย์นั่นแหละ บางครั้งเราอาจได้งานที่ต้องทำสองสัปดาห์ เสร็จภายใน 24 ชั่วโมงได้ แรงบันดาลใจจะกลายเป็นเครื่องไทม์ แมชชีน, กลายเป็นเวทย์มนตร์, กลายเป็นตัวเร่งประสิทธิภาพ

แต่มันไม่รอเรา แรงบันดาลใจมาเดี๋ยวนี้ ต้องใช้มันทำงานเดี๋ยวนี้ อย่าปล่อยให้มันหมดอายุ


เพิ่มเติมจาก @iMenn

ผมคิดว่าตำราบริหารส่วนมาก รวบรวมมาจากองค์กรที่กลายเป็นองค์กรขนาดใหญ่แล้ว ไม่มีใครจะที่รักษาองค์กรให้เล็กและทำกำไรสูงแบบบริษัทผู้เขียน เลยทำให้แนวคิดตามตำราเหล่านั้น หลายครั้ง มันใช้กับองค์กรขนาดเล็กไม่ได้

นอกจากนั้น วิธีแบบ Rework ยังไม่ใช่ทางเดียวที่จะประสบความสำเร็จ ยังมีทางอื่นที่ตรงข้ามกับหนังสือนี้อีก เมื่อคิดแล้วผมอยากจะแบ่งหยาบๆ ว่ามี 2 แนวทาง คือ การขายความจริง (เป็นส่วนใหญ่) กับ การขายความเชื่อ (เป็นส่วนใหญ่)

ถ้าต้องการขายความจริงเป็นหลัก วิธีการแบบในหนังสือเล่มนี้จะน่าสนใจมาก เพราะจับทุกคนมาเจอความจริงอันโหดร้ายตลอดเวลา แต่การขายความจริงเป็นหลัก ก็ไม่สามารถทำราคาได้แพงนัก แลกกับการขายได้ปริมาณมาก

ในขณะที่การขายความเชื่อจะตั้งราคาแพง ทำกำไรสูงได้มากกว่า ก็จะตรงกับตำราด้านบริหารหรือประชาสัมพันธ์ส่วนใหญ่

ถ้าปราศจากความเชื่อ เราคงไม่ซื้อโค้ก/รถเบนซ์/กระเป๋าแบรนด์เนม ในราคาอย่างที่เราซื้อกันอยู่เป็นแน่

สำหรับผมเอง ไล่สรุปเนื้อหาหนังสือเล่มนี้มาขนาดนี้ คงเดาไม่ยากว่า ผมชอบแนวทางของ Rework ที่ขายความจริงมากกว่า หากใครอ่านแล้วเป็นประโยชน์ ก็มาแชร์กันได้นะครับ หรือเห็นด้วยไม่เห็นด้วย ก็น่าสนุกดีที่เราจะมาถกเถียงกัน

บริษัทสามย่าน / หัวลำโพง พยายามเดินทางตามรอยของ Rework, พบว่าหลายครั้ง แนวทางนี้ได้ช่วยธุรกิจของบริษัทจริงๆ การที่ลูกค้ามาคุยและวางแผนร่วมกันใน Basecamp ทำให้เราเห็นร่วมกันชัดเจนว่าปัญหาอยู่ที่ไหน, โปรแกรมเมอร์/ดีไซน์เนอร์ได้สัมผัสอารมณ์ลูกค้าโดยตรงทำให้เข้าใจว่าเค้าอยากได้อะไร, การถกเถึยงกันอย่างตรงไปตรงมาในทีม ทำให้เราได้ไอเดียที่หลากหลายในแต่ละงาน

หวังว่าเนื้อหาในหนังสือเล่มนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อคนอื่นๆ เช่นกันครับ