หนังสือ Rework, คัมภีร์ของบริษัทสมัยใหม่ (3)

บันทึกโดย เม่น? ตำแหน่ง โค้ชและบริหาร บริษัท สามย่าน จำกัด

สัปดาห์ที่แล้วทีมสามย่านเร่งงานเปิดตัวเว็บใหม่ AIS กันวุ่นวายมากๆ เราทำแค่บางส่วน แต่ก็ต้องเปลี่ยนหน้าเว็บกันหลายพันหน้า เลยต้องขออภัยที่ไม่สามารถหาเวลามาเล่าเรื่อง Rework ต่อได้

สัปดาห์นี้พอมีเวลาบ้างแล้ว ขอเล่าต่อจากบันทึก หนังสือ Rework, คัมภีร์ของบริษัทสมัยใหม่ (2)? เลยละกัน คราวนี้เป็นภาคที่เกี่ยวกับ “ประสิทธิภาพในการทำงาน”

ประสิทธิภาพ

Illusions of agreement
ภาพลวงตาของงานเอกสาร

โลกของธุรกิจนั้นเต็มไปด้วยงานเอกสาร/รายงานที่ไม่มีใครอ่าน, แผนผังที่ไม่มีคนสนใจ, สเป็คและข้อกำหนดต่างๆ ที่ไม่ได้ใกล้เคียงกับงานที่เสร็จจริงซะเลย ดังนั้นเราไม่ควรเสียเวลากับงานเอกสารไร้สาระทั้งหลาย

ถ้าต้องอธิบายให้คนเข้าใจ ก็แสดงให้เค้าดูของจริงให้มากที่สุด เร็วที่สุด วาดขึ้นมา ทำของจำลองขึ้นมา เช่น Alaska Airlines ไม่มัวอธิบายผังเครื่องบินด้วยพิมพ์เขียว แต่สร้างโมเดลจำลองขึ้นมา ให้ทีมงานได้ลองเดินและสัมผัสระยะจริง

เวลาเราจินตนาการตัวละครในนิยาย เราเห็นไม่เหมือนกัน แต่หากเราได้ดูรูปเดียวกัน เราจะเข้าใจตรงกัน

Reasons to quit
เหตุผลที่เราควรเลิก

มันเป็นเรื่องง่ายที่เราจะก้มหน้าก้มตาทำงานที่เราคิดว่าต้องทำ – ต่อไปเรื่อยๆ
สิ่งที่ยากมากๆ ก็คือ การเงยหน้าขึ้นมาแล้วถามว่า ?ทำไปทำไม? (วะ)?

ทำไมเราต้องทำสิ่งนี้? – สิ่งที่ทำอยู่นี้ ทำไปเพื่ออะไร? ใครได้ประโยชน์? อะไรคือสาเหตุที่เราควรจะต้องทำ?

เรากำลังแก้ปัญหาอะไรอยู่? – อะไรคือปัญหา? จริงๆ แล้วลูกค้างง หรือเรางงกันแน่ หรือแค่เข้าใจไม่ตรงกัน? หรือจริงๆ มันเป็นไปไม่ได้ตั้งแต่แรกหรือเปล่า?

ที่ทำอยู่นี่มันเกิดประโยชน์จริงๆ รึ? – เรากำลังสร้างสิ่งที่เป็นประโยชน์ หรือแค่สร้างอะไรขึ้นมาเล่นๆ ถ้าอยากโชว์เพาว์ สร้างของเก๋ๆ นิดหน่อยมันก็พอไหว แต่สุดท้ายเราก็ต้องตระหนักว่ามันเกิดประโยชน์จริงหรือเปล่า

เราได้เพิ่มคุณค่าให้กับงานหรือเปล่า? – เพิ่มงานมันง่าย เพิ่มคุณค่ามันยาก บางทีฟีเจอร์เยอะไป งานกลับแย่กว่าเก่า ใส่ซอสมะเขือเทศเยอะไป เฟรนช์ฟรายก็ไม่อร่อยนะ!

สิ่งที่ทำนี้ จะเปลี่ยนพฤติกรรมการใช้งานหรือเปล่า? – ไม่ใช่ใส่เพิ่มเข้าไป คนก็ยังใช้งานแบบเดิมๆ อยู่ดี

มีวิธีง่ายกว่านี้หรือเปล่า? ปัญหาส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้วิธีแก้ยากๆ หรอก

ถ้าไม่ต้องทำงานนี้ เราจะมีเวลาทำอะไร? บางทีการจัดลำดับปัญหา สำคัญกว่าตัวปัญหาเองเสียอีก เพราะถ้าเราติดกับบางปัญหานานเกินไป อาจจะไม่เหลือเวลาแก้ปัญหาอีกจำนวนมากก็ได้

ตกลงมันคุ้มค่าจริงๆ ใช่มั้ย? – ที่ทำนี่คุ้มจริงหรือเปล่า? การประชุมนี้จำเป็นต้องมีถึง 6 คนจริงๆ หรือเปล่า งานนี้จำเป็นต้องลากทั้งคืนจริงๆ หรือเปล่า? มันคุ้มมั้ยที่ต้องกังวลกับข่าว PR ของคู่แข่ง? มันคุ้มมั้ยที่ทุ่มเงินลงโฆษณาไป?

(เพิ่มเติมโดย @iMenn : เวลาอดนอน 8 ชั่วโมง เรามักไม่ได้ 8 man-hour มาแทนหรอกนะ)

ยิ่งตระหนักถึงปัญหาเหล่านี้บ่อยเท่าไหร่ เราก็ยิ่งทำงานได้ฉลาดขึ้น บางทีการตัดจบงาน, ปฏิเสธงาน อาจเป็นวิธีที่คุ้มค่าที่สุดก็ได้ อย่างน้อยเราก็ยังได้พักหลังจากจบงานห่วยๆ ไป

Meetings are toxic
การประชุมเป็นพิษ

เวลาทำงานแล้วถูกขัดจังหวะ จะทำให้เราเสียสมาธิ แล้วทำงานประสิทธิภาพต่ำลง
และการขัดจังหวะงานที่เลวร้ายที่สุดก็คือ การประชุม เพราะ

  • มันมีแต่คำพูดและนามธรรม ไม่ได้เห็นของจริง
  • การประชุมมักจะได้ปริมาณข้อมูลต่อนาทีต่ำ (เพิ่มเติมโดย @iMenn : มันต้องเสียเวลาเกริ่น, เสียเวลาดูปฏิกิริยาจากคนอื่น, เวิ่นเว้อ ตีโวหาร ในขณะที่อ่านเมลสรุป เรากวาดตาเพียงแป๊บเดียว ก็ได้ข้อมูลมามหาศาลแล้ว – แต่อันนี้จะเป็นไปได้ ก็ต้องเป็นองค์กรที่คุยกันตรงไปตรงมา ไม่ซ่อนนัยการเมืองอะไรกัน)
  • หลุดประเด็นจากหัวข้อการประชุมได้ง่าย
  • คนส่วนใหญ่ไม่เตรียมอะไรมาก่อนประชุม
  • หลายครั้งก็โต้เถียงกันไปโดยไม่มีใครรู้ว่าเป้าหมายคืออะไร
  • มันจะต้องมีคนปัญญาอ่อนอย่างน้อยหนึ่งคนที่พล่ามไปเรื่อย เสียเวลาคนอื่น
  • การประชุม ก่อให้เกิดการประชุม ซึ่งก่อให้เกิดการประชุม ไปเรื่อยๆ
  • มักจะคุมเวลาไม่ได้ จริงๆ ถ้าการประชุมควรจบใน 7 นาที ก็ควรนัดหมายกัน 7 นาที ซึ่ง Outlook ก็ทำไม่ได้อีก
  • การเปลี่ยนงาน จะ ?เสียเวลาปรับอารมณ์? (Mental Switching Cost) ?ซึ่งก็คือเวลาที่ต้องเสียไป อาจจะ 15 นาที ก่อนและหลังประชุม นั่นหมายความว่า เรียกคน 10 คนมาประชุม 1 ชั่วโมง อาจเสียไปถึง 15 man-hour นะ!
  • (เพิ่มเติมโดย @iMenn : ไอ้ฝรั่งคนเขียนมันคงไม่รู้่หรอกว่า ในประเทศสารขัณฑ์ นอกจากประชุมไร้สาระมหากาพย์แล้ว ยังมีการเกณฑ์คนไปโชว์บารมี รับรองนายใหญ่ทั้งหลายอีก ครั้งนึงเสียไปหลายพัน manhour เฟร้ย!)

ดังนั้น การประชุมควร

  • กำหนดเวลาชัดเจน เวลาหมด กริ๊งงงง เลิก
  • เรียกคนเข้าประชุมให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
  • ต้องมีวาระการประชุมชัดเจนก่อนทุกครั้ง
  • เริ่มจากปัญหาทีละข้อ
  • ประชุมในสถานที่ที่เกิดปัญหา ไม่ใช่ในห้องประชุม ชี้ให้เห็นปัญหาจริงๆ และหาวิธีแก้ไขจริงๆ
  • สรุปจบด้วยวิธีการแก้ปัญหา และ มีคนที่รับผิดชอบชัดเจน

(เพิ่มเติมโดย @iMenn :

  • สังเกตว่า เค้าไม่มี ?ประชุมเพื่อแจ้งให้ทราบ? แฮะ เพราะอันนั้นใช้อีเมล/เว็บบอร์ดก็ได้ แล้วคนที่ไม่เห็นด้วย ก็ควรแจ้งกลับ ไม่เห็นต้องไปก่อหวอดนี่เนาะ? (คนเขียนมันไม่รู้จักคนไทยซะแล้ว)
  • จะเห็นว่า การประชุมคือ การร่วมแก้ปัญหาเท่านั้น
  • เคยได้ยินจากบางแห่งว่า ใช้วิธียืนประชุมเท่านั้น เพราะเมื่อยจะได้เลิกกันซะที
  • คุณ @ipattt แห่ง TiGER iDEA แนะนำว่า เค้ามักจะนัดลูกค้าประชุมตอน 11 โมง เพราะเที่ยงแล้วลูกค้าจะได้หิว และเลิกประชุม – นับเป็นวิธีแบบไทยๆ ดี 😛 )

Good enough is fine
ดีพอก็พอแล้ว

คนเราชอบแก้ปัญหาง่ายๆ ด้วยวิธียากๆ รีบร้อนแก้ปัญหา โดยไม่ได้ตระหนักว่าเป็นวิธีที่ดีจริงๆ หรือเปล่า
เราจึงควรใช้วีธีการของยูโด คือมุ่งที่ประสิทธิภาพสูงสุด โดยออกแรงน้อยที่สุด (เพิ่มเติมโดย @iMenn : ผมมักจะเรียกวิธีนี้ว่า ?ทำน้อย ได้มาก?)

การจะทำแบบนี้ได้ ต้องตระหนักว่า ปัญหาทั้งหลายนั้นต่อรองได้
เช่น ปัญหาคือ เราอยากได้ภาพถ่ายทางอากาศจากมุมสูง บางคนอาจจะเลือกไปปีนเขาเพื่อถ่ายรูป (วิธีนี้เท่มาก) แต่บางคนอาจขึ้นลิฟท์ในตึกสูง แล้วก็ถ่ายภาพออกมา – ก็ได้ภาพใกล้เคียงกัน แต่เหนื่ีอยน้อยกว่ามาก ซึ่งก็คือวิธีของยูโดนั่นเอง

ปัญหาทั้งหลาย มักแก้ได้ด้วยวิธีการที่ง่ายๆ ทื่อๆ (เพิ่มเติมโดย @iMenn : ผมชอบเรียกว่า ง่ายๆ โง่ๆ และหากใครหาว่าหยาบคาย ผมก็จะแก้ตัวว่า มาจากคำว่า Keep It Simple, Stupid! หรือ KISS) ดังนั้น คุณอาจไม่ได้โชว์เท่ โชว์หล่อ ไม่ใช่ฮีโร่ ที่แก้ปัญหาด้วยวิธีการยากๆ ได้ แต่สิ่งสำคัญคือคุณแก้ปัญหาได้

บางทีภาพข่าว ต้องรีบนำไปแสดงก่อน ไม่ใช่มัวรีทัชและทำให้เนี้ยบ เพราะขืนใช้เวลาขนาดนั้น งานที่อุตส่าห์ทำก็อาจล้าสมัย ไร้ประโยชน์ไปแล้ว

ดังนั้น หากงานดีพอที่จะจบงานได้แล้ว ก็รีบจบงาน พอแล้ว
ถ้าจำเป็นต้องให้เนี้ยบ ค่อยมาทำต่อทีหลัง

Go to sleep
ไปนอน

การอดนอนเป็นความคิดที่แย่มาก แม้จะได้เวลาเพิ่มมาทันที แต่หากติดเป็นนิสัย ข้อเสียก็คือ

  • ความดื้อแพ่ง: เวลาเหนื่อย อดนอน เรามักจะดื้อ ไม่ยอมเปลี่ยนวิธีที่ทำ ไม่ยอมหาวิธีที่ง่ายกว่าเดิม
  • ขาดความคิดสร้างสรรค์: การที่คนคนหนึ่งจะทำงานมีประสิทธิภาพมากกว่าอีกคน 10 เท่า ไม่ใช่เพราะเค้าใช้เวลาทำงาน 10 เท่าของอีกคนนะ แต่เพราะเค้าใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่จะหาทางให้ใช้แรงแค่ 1/10 ทำงานชิ้นนั้นต่างหาก ซึ่งแน่นอนว่า หากอดนอน ความคิดสร้างสรรค์เหล่านี้ก็จะหายไปก่อน
  • บั่นทอนกำลังใจ: เมื่อเราเหนื่อย เราจะเสียโฟกัสที่จะแก้ปัญหาใหญ่ๆ หลายครั้งไปเสียเวลากับการทำอะไรที่ไม่ตอบโจทย์
  • หงุดหงิดง่าย: พาลใส่คนอื่น

Your estimates suck
ประมาณการของคุณมันห่วย!

เราทุกคนต่างเป็นผู้ประเมินราคา/ประมาณเวลา ที่ห่วยทั้งนั้น การบอกว่างานชิ้นนี้จะจบเมื่อไหร่ ส่วนใหญ่จะอยู่บน ?กรณีที่ไม่มีปัญหา? ทั้งสิ้น ทั้งที่ความจริง งานไหนมันก็มีปัญหา!

ถ้างานเล็กๆ ชิ้นนึง เรายังประมาณเวลาที่ใช้ไม่ถูก แล้วจะประมาณโปรเจ็คว่าใช้เวลา 6 เดือน ได้อย่างไร?

ดังนั้น เราควรแบ่งการประเมินต่างๆ ออกเป็นส่วนเล็กๆ ยิ่งเล็ก ก็ยิ่งประเมินง่าย ยิ่งถ้าแบ่งได้เป็นงานย่อยแต่ละงาน ที่ใช้เวลา 6-10 ชั่วโมงได้ เราก็ยิ่งผิดพลาดน้อย

(เพิ่มเติมโดย @iMenn : และหลักการที่เค้ากล่าวในที่ต่างๆ อีกก็คือ เอางานมากองรวมกัน เอาลูกค้ามากองรวมกัน ให้เห็นความคืบหน้าสดๆ ไปเลย งานเล็กๆ งานนึงล่าช้า ก็เห็นร่วมกัน หากกำหนดการแรกๆ ไม่เสร็จ ก็รีบเลื่อนเวลาจบงานตั้งแต่แรก ไม่ใช่มัวสร้างภาพว่าทุกอย่างเป็นไปด้วยดี และก็ไปเร่งงานช่วงสุดท้าย ซึ่งก็จะยิ่งเจอปัญหาที่ซุกซ่อนอยู่)

Make tiny decisions
ตัดสินใจเรื่องเล็กๆ ง่ายกว่าเรื่องใหญ่

ถ้าเราแบ่งงานเป็นชิ้นเล็กๆ เราจะเห็นความคืบหน้าง่าย (เช่น มี 10 งาน แต่ละงานมีงานย่อย 10 อย่าง เราจะเห็นความคืบหน้าง่ายกว่า มี 1 งาน ที่มีงานย่อย 100 อย่าง) และจะทำให้เราตัดสินใจแก้ปัญหาเล็กๆ แทนเรื่องใหญ่ แก้ปัญหาทีละเปลาะ

เพราะการแก้ปัญหาใหญ่ๆ พอตัดสินใจแล้วพลาดง่าย และถ้าตัดสินใจพลาด จะเปลี่ยนก็กลัวเสียหน้า ก็ยิ่งทำให้ปัญหาเลวร้ายกว่าเดิม

นักไต่เขาที่ดี จึงไม่ได้มองแต่ยอดเขาที่ไม่มีวันไปถึง เค้าจะมองก้าวเล็กๆ ข้างหน้า, เนินเล็กๆ ข้างหน้า เป็นจุดหมาย และตัดสินใจแค่ว่า เดินไปข้างหน้าอีกนิดนึงแค่นั้นแหละ เราก็สำเร็จไปอีกขั้นแล้ว!


ได้เขียนบล็อกเล็กๆ อีกตอนแล้ว สัปดาห์หน้าเราจะมาพูดเรื่อง? “คู่แข่ง” กันครับ 🙂
เชิญที่ หนังสือ Rework, คัมภีร์ของบริษัทสมัยใหม่ (4)